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사실 필자가 리더십 코칭을 통해 만난 리더들 중에 자신이 이끌고 있는 팀원들의 능력이나 역량이 충분하다고 느끼는 사람은 거의 없었다. 실제로 사업이나 업무를 추진하는데 필요 한 역량이 제대로 갖춰지지 않았을 수도 있고, 리더가 기대하는 수준이 높아서일 수도 있다. 또는 팀에 배정된 인원이 충분치 않아서일 수도 있다. 이런 상황에서 리더들에게 주어진 여러 갈등 중에 하나는 '부족한 역량을 개발해가면서 해낼 것이냐, 아니면 사람을 바꿔서 해낼 것이나'다. 후자를 먼저 고려하는 리더들은 많지 않지만 한두 번 시도하다가 결국 이런 갈등에 직면하고 만다. 이때 상황에 대처하는 리더들의 반응은 다양한데, 여기에서 부하직원 관리 스타일이 두드러지게 나타난다. '바이탈 커브' 하면 가장 쉽게 떠올릴 수 있는 인물이 잭 웰치다. 잭 웰치는 구성원들을 20 : 70 : 10 비율로 고중저 성과자를 구분했고, 하위 관리자들에게도 이렇게 구분하도록 요구했다. 2대 8의 파레토 법칙을 적용해 조직을 리드해가는 20%에게는 과감한 보상을 통해 성과에 대한 동기를 자극했다. 반대로 최하위 10%에게는 강력히 경고하거나 동기를 저하시켜 다른 버스에 타도록 자극했다. 중간의 70%에게는 다수라는 안정감과 고성과자가 될 경우 현재보다 더 큰 보상을 받을 수 있다는 희망을 주었고. 한편으론 만약 아래로 떨어진다면 언제든 조직에서 퇴출당할 수 있다는 긴장감도 심어주었다. 그는 조직 내에서 직원들이 상호 경쟁을 통해 이러한 성 춰감, 안정감, 긴장감을 적절하게 유지할 때 활력이 만들어지고, 이것을 유지하는 것이 리더의 중요한 역할임을 강조했다. 잭 웰치의 또 다른 우수한 점은 기대치를 분명히 했다는 것이다. 주어진 일마다 비교적 맞는 사람이 있고 그렇지 않은 사람이 있을 수 있다. 최소한 그 일에 맞지 않는 사람은 그 사람이 할 수 있는 다른 일로 전환시켰고. 맞지 많은 일에서는 무리한 성과를 기대하지 않았다. 만약 부적합자가 오랜 시간 조직 내에 있을 경우, 상자 안의 썩은 사과가 다른 상자들까지 썩게 하는 일이 발생한다고 믿었다. 그래서 그는 이러한 가치관을 조직 내에 그 누구보다도 명확하게 제시했고. 그것을 철저하게 지켜냈다.

 

한 번 팀원은 영원히 팀원이기 때문에 끝까지 책임지고 함께 가려는 리더도 있다. 팀이 나아가는 속도가 좀 쳐지더라도 맨 끝에 있는 팀원을 반드시 일으켜 세워 데리고 가는 리더도 있다. 이런 리더 중에 기억할 만한 사람이 영국의 탐험가 어니스트 새클턴이다. 남극 정복에 성공한 아문센이나 스롯과 비교해 새클턴은 정복에는 실패했지만 이로 인해 더 위대한 리더로 이름을 알렸다. 1914년 남극 탐험에서 나섰다가 조난된 후 2년 등안 남극에서 27명의 부하들과 함께 추위와 배고픔을 이겨내고 마침내 구조된 것이다. 당시 동시에 북극 정목에 나섰던 캐나다의 스테펜슨이 이끄는 팀 역시 조난을 당했으나. 그는 4명의 부하와 함께 북극을 정복하고, 나머지 11명의 부하들은 빙하에 남겨져 비참한 죽음을 맞이했다. “우리는 하나다. 살아도 같이 살고 죽어도 같이 죽는다"라는 명언을 남긴 이가 바로 새클턴이다. 그의 대원을 선발하는 방식도 특이했는데, 전문성뿐만 아니라 노래 실력도 테스트했다고 한다. 조난 후 생사를 오가는 불안감이 밀려올 때에 팀원들과 콘서트를 열어 그 상황 자체를 즐기고, 독서를 하면서 대원들끼리 서로 인생 이야기를 하고 미래와 생존에 대한 희망을 갖도록 했다. 새클턴 역시 기대치와 절학이 분명했다. “살아만 있다면 남극을 정복할 기희는 언제든지 있다.” 남극을 정복하는 것이 자신만의 목표가 아니라 동시에 모든 팀원들의 중요한 목표라고 생각했다. 그는 그때가 아니었다면 다시 남극을 정복할 기회가 주어지지 않았을 수도 있었지만 과감히 포기했다. 함께할 수 있는 팀원들이 있다면 언제든지 달성할 수 있다는 믿음이 있었기 때문이다.

 

한국문화와 리더

우리 문화에서는 잭웰치 같은 스타일보다 새클턴 스타일의 리더에 익숙하다. 주변의 많은 리더들을 보면 팀원들을 단순히 업무 파트너 및 부하직원이라기보다는 가족이라고 느끼는 경우가 더 많기 때문이다. 단지 일을 함께하는 동료라는 측면보다는 인생을 함께 할 수 있는 동반자로 인식할 때 더 마음이 편해지고, 가쪽처럼 구성원들을 이끌어갈 때 존경받는 리 더로 인식되는 경우가 많다. 실제로 성과를 위해 죽도록 일만 열심히 하는 일 중심형 리더들은 부하직원들에게 인기가 없고, 존경받지 못하는 경우가 많았다. 여전히 우리 리더들 중에는 직원들의 가족과 휴일 저녁에 같이 식사를 하고, 그들의 대소사를 챙기는 사람들이 많다. 그래서 필자가 리더십 코칭을 하다 보면 자신이 부하직원들의 밥상 숟가락이 몇 개인지 알고 있는 것을 자랑스럽게 이야기하는 경우를 종종 듣게 된다. 사실 한 직장에 들어가면 리더가 되기까지 최소한 10년에서 20년을 함께하는 사람들이기 때문에 어쩌면 가쪽보다 더 많은 시간을 함께하게 된다. 실제로 가족들보다 식사를 더 많이 하는 사람들이 직장 동료, 부하직원들이라고 할 수 있다. 이렇게 밥을 같이 먹는 식구 문화의 리더에게 성과가 떨어지는 부하직원을 떨치고 가라는 것은 상당히 어려운 일일 것이다. 자기만의 스타일을 찾아라 팀을 맡은 조기에는 주어진 상황에서 어떻게 해서든 문제를 해결하기 위해 '육성 전략'을 취하는 것이 전형적인 초기 관리자의 특징이다.

 

하지만 부하직원들의 역량을 단기간에 끌어 올리기 위한 육성전략은 많은 시간을 필요로 한다. 업무 초기에 업무 방향을 잡는 방법도 가이드해야 하고, 중간 과정을 모니터링하고 결과물의 품질이나 수준도 검토해야 한다. 또한 이런 상황들이 자주 발생하면 오히려 직원들의 업무에 대한 책임감이 떨어지고, 결국 리더에게 책임이 전가되는 상황이 오게 된다. 사실 리더에게 이때가 가장 넘기 어려운 고비 중에 하나다. 왜냐하면 사람들이 교과서 이론대로 움직여지지 않는다는 것을 현실적으로 깨닫게 되며, 다루기 어렵다는 것을 느끼는 시 점이기 때문이다. 또한 체력적으로도 많이 지칠 수 있다. 자신에게 투입하는 시간보다 부하직원들을 비롯한 팀 전체를 관리하는 데 시간을 많이 쏟기 때문에 자기 자신만을 위한 시간 은 항상 뒤로 밀린다. 리더가 외로운 직업이라는 것을 깨닫는 시기이기도 하다. 이쯤에서 리더들은 고민을 한다. 이런 상태를 언제까지 유지할 것인가, 아니면 조직 내에 변화를 줄 것인가?

 

함께 가야 할 부하직원과 그렇지 않은 부하직원이 누구인지 자연스럽게 구분되기 시작하는 시점에서도 성과가 떨어지는 부하직원을 이끌고 가야 할까? 긴장과 불안을 수용하라 이 고비를 제대로 넘기지 못하는 리더들은 부하직원들의 고통이나 어려움을 잘 견디지 못한다. 또는 부하직원들과 생기는 미묘한 긴장과 갈등 역시 인내하지 못한다. 자신이 가고 있는 방향과 방법에 대해 확신이 줄어들면서 불안해한다. 특히 성과가 좋지 많은 상황이라면 그럴 가능성이 더욱 높다. 인간관계를 중시하는 리더들은 부하직원들과의 긴장 상태를 견디지 못해 타협하고 포기하는 경우가 많다. 더 이상 부하직원들에게 싫은 소리를 하는 자신을 견디지 못하는 것이다. 부하직원들이 하는 일에 사사건건 개입하고 잔소리를 하고, 그래도 안될 때는 참다가 마지못해 큰소리를 내는 자신이 싫어지기도 한다. 자신이 추구하던 리더의 이미지와는 전혀 달라진 모습을 보면서 되고 싶지 않았던 리더가 되어 있음에 짐짓 들람과 슬픔에 잠길 수도 있다. 또한 자신이 부하직원들에게 지나치게 높은 기대를 갖고 있으며, 그 기대에 맞게 요구하는 것이 자신의 욕심이라고 생각하기도 한다. 자신의 욕심을 좀 낮추면 상황이 나아질 것이라고 생각할 수도 있다. 하지만 부하직원과 의 긴장은 리더로서 다음 단계로 가기 위해 필수적이다. 명확성 속에서 자신감을 찾는 것이 좋다. 리더에게 부하직원들의 고통과 어려움이 눈에 보이는 것은 어떻게 보면 당연하다. 하지만 부하직원들이 리더에게 기대하는 것은 인간적으로 자신들을 이해해주는 것도 있지만, 자신들이 왜 이렇게 힘들어해야 하는가에 대한 답이다. 가벼운 문제일 수도 있고, 죽을 만큼 힘든 문제일 수도 있지만 부하직원들은 자신들이 왜 그렇게 일해야 하는지에 대한 설명이 필요하다. 그래야만 그 어려움을 스스로 다루거나 서로 나눌 수 있는 이유가 생긴다.

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